DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: Control y Herraminetas de medición

 ¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

El desempeño organizacional el el resultado acumulado de todas las actividades dentro de la organización.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes saben que medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Ellas son:

• Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en la relación con los insumos.
• Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de que tan bien se están cumpliendo dichas metas.
• Clasificación de la industria y las compañías. Al examinar las clasificaciones, es una forma que tienen los gerentes para medir el desempeño organizacional.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional.

CONTROL PREVENTIVO Y CONTROL DE RETROALIMENTACION

Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño.
Control concurrente. Se da mientras una actividad está en progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directiva.

Control de retroalimentación. El control se da después de que la actividad se ha realizado, ese es el mayor problema con este tipo de control porque resultan desperdicios o daños. El control de retroalimentación permite proporcionar a los gerentes información importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación puede aumentar la motivación debido a que las personas desean saber que tan bien están trabajando.

CONTROLES FINANCIEROS

Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. 

Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto.

Fuente
:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall

La razón de apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si una organización es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan que tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por ultimo las razones de rentabilidad miden que tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía para generar ganancias.

Los presupuestos son herramientas de planeación y control. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta de planeación, porque indica cuales actividades laborales son importantes y que y cuantos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.

Administración de los ingresos. Una práctica que ha sido muy escudriñada es la administración de los ingresos. Cuando las compañías “administran” los ingresos, “cronometran” los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, los que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.

CONTROLES DE INFORMACIÓN

Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras:

• Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales: Los gerentes necesitan tener la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta. 
• Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar:  Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la información importante de la organización

Un sistema de información administrativa es un sistema utilizado para proveer a los gerentes con la información necesaria, 

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

El benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos Patrones de Referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar.

CONTROL: ¿Qué es?, Importancia y Proceso

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Es el proceso de monitorear las actividades que fueron planeadas por la organización y corregir lo que no concuerde con el objetivo de ésta.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE CONTROLAR?

Es importante controlar para asegurarse de que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organización.Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro, proporcionan a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.

Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–4 Figura 17-1 El enlace planeación-control

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es un procesos de tres pasos en el que se mide el desempeño real, comparándolo contra un estándar,  y toma las acciones administrativas para corregirlo.

Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–6 Figura 17-2 El proceso de control

Paso 1: MEDICIÓN: Para determinar lo que es el desempeño real obtener la información correspondiente.¿Cómo?. Los gerentes se enfocan en cuatro elementos para medir y reportar el desempeño y son:

• Observaciones Personales
• Reportes Estadísticos
• Reportes Orales
• Reportes Escritos

¿Qué medimos? Lo más importante del proceso de control es en la forma en que se mide, ya que si el gerente selecciona criterios incorrectos, puede crear serios problemas.  

Fuente: © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–8 Figura 17-3 Fuentes comunes de información para la medición del desempeño

Paso 2: COMPARACIÓN: El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

Paso 3:TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS: Los gerentes pueden tomar tres curso de acción:

• No hacer nada: La desviación es insignificante
• Corregir el desempeño real: Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podrá llevar a cabo solo acciones correctiva. Si el gerente toma una acción correctiva inmediata, es porque necesita corregir el problema en el momento para que el desempeño pueda seguir; o puede utilizar una acción correctiva básica, donde analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregirla. 
• Revisar el estándar: Examina el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable,manteniendo así la validez del estándar, o en caso de que sea necesario volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.

LOS GERENTES COMO LÍDERES: Enfoques Contemporáneos y Situaciones del siglo XXI

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO

Existen opiniones recientes sobre el liderazgo:

Liderazgo Transformacional: se trata de aquellos líderes que inspiran a que sus seguidores, transciendan más allá de sus propios intereses por el bien de la organización, aclarando la funciones y requerimientos de las tareas.

Liderazgo Transaccional: son aquellos líderes que guían y motivan a sus seguidores para la realización de las metas establecidas.

Liderazgo Carismático: es un tipo de líder entusiasta y seguro se sí mismo, cuya personalidad influye en las personas para que éstas se conduzcan de una cierta manera. Éstos líderes presentan las siguientes características:

• Tiene una visión
• Habilidad para la comunicación de la visión
• Disposición para tomar riesgos para alcanzar esa visión.
• Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de sus seguidores.
• Comportamiento fuera de lo común.

Liderazgo Visionario: Este tipo de líder tiene la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejoraría la situación actual. Este tipo de líder tiene  la capacidad de: 

• Explicar su visión a los demás.
• Explicar su visión a través de su comportamiento, no sólo verbalmente.
• Ampliar o aplicar su visión a distintos contextos de liderazgo.

Liderazgo de Equipos: estos tipos de líderes tiene paciencia al momento de compartir la información, son capaces de confiar en los demás y de ceder su autoridad , y tiene la capacidad de entender cuando intervenir. Tienen ciertas responsabilidades como capacitar, facilitar, manejar los problemas disciplinarios, revisar el desempeño de los equipo y los indiciduos, entrenamiento , y comunicación. a su vez, el líder de trabajo de equipo debe enfocarse en dos prioridades:

• Manejar los límites externos del equipo
• Facilitar el proceso del equipo

Estas prioridades tienen cuatro funciones específicas del liderazgo:

Fuente: © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–24 Figura 16-6 Roles específicos del liderazgo de equipos

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Los  líderes del siglo XXI se tienen que enfrentar a situaciones de liderazgo:

*MANEJO DEL PODER: Existen cinco fuentes de poder de un líder:

• Poder Legítimo: Representa el poder que un líder tiene como resultado de su posición dentro de una organización.
• Poder Coercitivo: Es el poder que tiene un líder para castigar o controlar.
• Poder de Recompensas: Es el poder para otorgar recompensas positivas.
• Poder Experto: Es el poder basado en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento.
• Poder Referente: Es el poder que surge por los recursos o rasgos personales deseables.

Los líderes más efectivos recurren a formas diferentes de poder para afectar el comportamiento y el desempeño de sus seguidores.

*DESARROLLO DE LA CONFIANZA: En la actualidad, los líderes deben aprender a construir la confianza y la credibilidad. La credibilidad se basa en la honestidad. Los líderes creíbles son competentes e inspiradores, capaces de comunicar su seguridad y entusiasmo. Los seguidores juzgan a un líder en base a su honestidad, competencia y habilidad para inspirar. La confianza es la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder. Se identificaron cinco dimensiones que forman parte del concepto de confianza:

• Integridad:Honestidad y veracidad
• Competencia: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
• Consistencia: Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones.
• Lealtad: Disposición para proteger a una persona, física y emocionalmente.
• Apertura: Disposición para compartir de manera libre las ideas y la información.

Los líderes también deben guiar a otros que quizás no estén en su grupo de trabajo inmediato o que estén físicamente separados. Estas situaciones no permiten a los líderes el lujo echar mano a sus puestos formales para influir. Muchas de estas son inciertas y temporales. Investigaciones  demuestran que la confianza en el liderazgo está estrechamente relacionado con los resultados laborales positivos.

Actualmente, la efectividad gerencial y el liderazgo dependen de la habilidad de los líderes de ganarse la confianza de los seguidores. Es por eso que los líderes hoy presentan al reto de reconstruir y restaurar la confianza de sus empleados y de otras personas importantes para la organización.

*EMPOWERMENT: Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad. Las razones por las que se le da  a los empleados el poder de decisión son:

• La necesidad de decisiones más rápidas por parte de las personas que tienen más conocimientos sobre los asuntos, a menudo quienes están en los niveles más bajos de la organización.
• Trata el problema de los tramos de control más grandes de los gerentes, y por lo tanto éstos se pueden ocupar de otros problemas

*LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS: Los líderes efectivos no utilizan un solo estilo, sino que se ajustan a la situación. La cultura nacional es una variable situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el más efectivo.

Según un estudio de GLOBE ha encontrado que existen algunos elementos del liderazgo transformacional asociados al liderazgo efectivo. Éstos son:

• Visión
• Previsión
• Estimulación
• Honradez
• Dinamismo
• Positivismo
• Proactividad

*COMPRENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO: Las ideas equivocadas sobre la relación entre liderazgo y género, es por eso que se han realizados diversos estudios que llegaron a la conclusión de que hombre y mujeres tienen distintos estilos de liderazgo.

Las mujeres tienden a adoptar por un estilo más democrático o participativo;son más proclives a alentar la participación, compartir el poder y la información, y hacer intentos por aumentar la autoestima de sus seguidores. Guían mediante la inclusión y usan su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. Tienden a utilizar un estilo de liderazgo transformacional; motivando a otros a transformar sus intereses propios por objetivos organizacionales.

Los hombres tienden a utilizar más un estilo directivo, de mando y control. Dependen de su autoridad para ejercer influencia. Los hombre usan el liderazgo transaccional; dando recompensas por un buen trabajo y castigos por uno malo.

*CÓMO CONVERTIRSE EN UN BUEN LÍDER: Las organizaciones necesitan líderes eficaces. Dos cuestiones pertinentes para convertirse en un líder eficaz son la capacitación y reconocer que a veces ser un líder eficaz significa no liderar.

• Capacitación para líderes: Las organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones de dólares, yenes y euros en la capacitación y el desarrollo del liderazgo. Sin embargo, algunas personas no tienen lo que se necesita para ser un líder. A pesar de esto las personas pueden capacitarse para desarrollar “una compresión de los temas de contenido importantes para las visiones efectivas”. También podemos enseñar habilidades como la construcción de la confianza y la tutoría. Los líderes pueden aprender habilidades de análisis situacional. Pueden aprender como evaluar las situaciones, como modificarlas para que se ajusten a su estilo, y como evaluar cuales comportamientos del líder podrían ser más efectivos en algunas situaciones dadas.
• Sustitutos del liderazgo: El liderazgo quizá no siempre sea importante. Las investigaciones indican que en algunas situaciones, el comportamiento que presente un líderes irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo, con lo que se niega la influencia del líder.

LOS GERENTES COMO LÍDERES: Teorías

¿QUIENES SON LÍDERES, Y QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Fuente:http://www.planemprendedor.com/7-acciones-para-fomentar-la-creatividad-desde-el-liderazgo/

Un líder es alguien con la capacidad de influir en los demás y que posee una autoridad gerencial. El liderazgo es una proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Todos los gerentes deberían ser líderes, ya que es una de las cuatro funciones principales que poseen.

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

A principios  del siglo XX los investigadores desarrollaron dos teorías:

TEORÍA DE LOS RASGOS:

La teoría de los rasgos evolucionó con el tiempo, en una primera instancia, investigaciones realizadas entre 1920 y 1930, creían que las características de un líder estaba en su persona, características como la estatura apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Sin embargo, les fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un persona como líder.

En el periodo comprendido entre 1940 y 1960,los investigadores reconocieron que los rasgos en sí no eran suficientes como para definir a un líder, por eso se empezaron a concentrar en los estilos de comportamiento que los líderes demostraban, donde pudieron identificar siete rasgos del comportamiento de éstos:

• Impulso: los líderes demuestran un alto nivel de empeño. Tiene deseos de logros altos, son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa.
• Deseo de dirigir: los lideres tiene un fuerte deseo de influir y guiar a otros, demostrando su disposición de tomar responsabilidades.
• Honestidad e Integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y demuestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
• Confianza en sí mismos: Los líderes necesitan demostrar confianza en sí mismos para poder convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones.
• Inteligencia: Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligente para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.
• Conocimiento relativo al trabajo: Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compañía, la industria y sus aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen las decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.
• Extroversión: Los líderes son personas enérgicas, vivaces, sociables y asertivos.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

El enfoque de la teoría del comportamiento se enfoca en brindar respuestas más clara acerca de la naturaleza del liderazgo que las teorías de los rasgos. Hay cuatro estudios principales del estudio del comportamiento de un líder:

*Estudios de la Universidad de Iowa: Se identificaron tres estilos de liderazgo:

• Estilo democrático: involucra a los subordinados delega autoridad y promueve la participación 
• Estilo autocrático: dicta los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participación.
• Estilo liberal: da al grupo la libertad de tomar decisiones y completar el trabajo.

Como resultado concluyeron que el estilo democrático resulto ser el más efectivo, sin embargo los otros tuvieron resultados mixtos.

*Estudios de Ohio State: Se identificaron dos dimensiones:

• Consideración: consideración a las ideas y sentimientos de los seguidores.
• Estructura Inicial: estructura el trabajo y trabaja en la relaciones para cumplir con los objetivos laborales.

Obtuvieron que el líder alto en consideración y alto en estructura inicial logro un nivel alto en desempeño y satisfacción de sus subordinados, pero no en todas las situaciones.

*Estudios de la Universidad de Michigan: Se encontraron dos dimensiones en el comportamiento del líder:

• Orientado al empleado: hace hincapié en las relaciones interpersonales y se hace cargo de las necesidades de los empleados
• Orientado a la producción: hace hincapié en los aspectos técnicos y las tareas del trabajo.

Como conclusión se obtuvo que había una asociación entre los líderes orientados al empleado y los niveles elevados de productividad de grupo y satisfacción laboral.

*Rejilla del liderazgo: Se encontraron dos dimensiones:

• Interés por las personas: preocupación del líder por los subordinados
• Interés por la producción: preocupación del líder por la realización del trabajo

De este estudio se obtuvo que los lideres que tuvieron un alto interés en las personas como en la producción tuvieron un mejor desempeño.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

Las teorías de contingencia buscan definir un estilo y la situación de liderazgo. Existen tres teorías de contingencia:

*El modelo de Fiedler: Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. Este modelo se basaba en que un estilo determinado de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, el cual contenía 18 pares de adjetivos contrastante. Si el líder describía al compañero de trabajo menos preferido de manera positiva, significaba que el encuestado estaba interesado en las buenas relaciones personales con sus compañeros, y se los calificaba como orientado a las relaciones. Mientras que si se describía al compañero negativamente, estaba interesado en la productividad, calificándolo como orientado a las tareas; sosteniendo que el estilo de liderazgo de una persona era fijo.
Después de la investigación, Fiedler obtuvo como resultado tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder:

• Relaciones líder-miembros: grado de fe, confianza y respeto de los empleados hacia su líder
• Estructura de las tareas: grado en el que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales.



Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–14 Figura 16-4 Hallazgos del modelo de Fiedler 

• Poder por posición: grado de influencia de un líder.

Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables situacionales tenían todo lo que necesitaban para definir las contingencias específicas paran la efectividad del líder. Fiedler sostenía que el estilo del liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación. La segunda alternativa, era cambiar la situación para que este se ajustara al líder.

*Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. Existen dos dimensiones que dependen de los seguidores:

-Aceptación: el éxito del liderazgo dependerá si los seguidores aceptan o rechazan al líder.

-Disposición: es el grado al que las personas tiene la habilidad y el deseo de hacer una determinada tarea.

La teoría del liderazgo situacional (TLS) toma las dos dimensiones que Fiedler identificó como el comportamiento respecto de las tareas y el comportamiento con respecto de las relaciones y las calificó en alta-baja , para obtener cuatro estilos de liderazgo especifico:

• Decir: (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones)
• Vender: (alto respecto de las tareas.alto respecto de las relaciones)
• Participar: (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones)
• Delegar: (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones)

A su vez, el modelo TLS presenta cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

• R1: Estas personas son incapaces y están pocos dispuestos a tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son componentes ni seguros de sí mismos.
• R2: Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3: Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.
• R4: Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se le plantee.

A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde no sólo con menos control sobre las actividades, sino que también reduce los comportamientos respecto de las relaciones.

*Teoría de la ruta-meta:  Propuesta por Robert House, esta teoría sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar una dirección o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles  con las metas del grupo o la organización. House identificó cuatro tipo de liderazgos:

• Líder directivo: el líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de como llevar a cabo las tareas.
• Líder solidario: el líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.
• Líder participativo: el líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.
• Líder orientado a los logros: el líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–19 Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta

A diferencia del punto de vista de Fiedler, quien argumentaba que el comportamiento de un líder no podía cambiar, House sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. Sin embargo, el comportamiento de un líder no será eficaz si está de más en cuanto a lo que la estructura ambiental está proporcionando o si es incongruente con las características del seguidor. Algunas predicciones de la teoría de la ruta-meta:

• Cuando las tareas son ambiguas o estresantes, el liderazgo directivos lleva a una satisfacción mayor cuando éstas están estructuradas y bien planteadas. Los seguidores no saben que hacer, por lo que el líder es quien los tiene que dirigir.
• El liderazgo solidario da como resultado un alto nivel de desempeño laboral y satisfacción cuando los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas. En esta situación, el líder sólo necesita apoyar a los seguidores, no decirles lo que tienen que hacer.
• El liderazgo directivo en subordinados con un alto nivel de habilidad percibida, lo que los hace muy capaces y no necesitan de un líder para hacer las tareas.
• Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben mostrar los líderes su comportamiento solidario y menos su comportamiento directivo. La situación organizacional ha dictado la estructura de lo que se espera de los seguidores, por lo que la función del líder es simplemente apoyar.
• El liderazgo directivo fomenta la satisfacción de los empleados en caso de conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. En esta situación, los seguidores necesitan un líder que se haga cargo 
• Los subordinados con un locus de control interno se sienten más satisfechos con un estilo participativo. Como estos seguidores creen que controlan lo que les sucede, prefieren participar en las decisiones.
• Los subordinados con un locus de control externo se sienten más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Estos seguidores creen que lo que les sucede es resultado del entorno exterior, por lo que prefieran a un líder que les diga qué hacer.
• El liderazgo orientado a los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas estén estructuradas de manera ambigua. Al establecer metas desafiantes, los seguidores saben cuáles son las expectativas.

El desempeño y la satisfacción de un empleado se ven influidos positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los defectos en el entorno, ya sea del empleado o del empleo.

MOTIVACIÓN: Teorías Contemporáneas

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:

La teoría del establecimiento de metas  indica que las metas especificas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con metas fáciles. Trabajar con una meta especifica y desafiante es una fuente principal de motivación en el empleo y producen un resultado más grande que una meta generalizada, actuando como un estimulo interno. Las personas trabajarán mejor si obtienen una retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas, ya que esta le ayuda a diferenciar entre lo que han hecho y lo que desean hacer. Sin embargo la más efectiva resulta ser la autorretroalimentación , porque el empleado puede ver su propio progreso. Existen otras circunstancia, además de la retroalimentacion, que influyen en la relación metas-desempeño :

• Compromiso con las metas: hace referencia al compromiso del empleado con la meta. El compromiso es más probable cuando las metas se hacen públicas, cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las establece él mismo en lugar de que se les asignen.
• Autoeficacia: se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. cuanto más alta sea su autoeficacia, mayor confianza tendrá en su habilidad para tener éxito en la tarea, además, los individuos con alta autoeficacia responden mejor a la retroalimentacion negativa con mayor esfuerzo y motivacion.
• Cultura Nacional: no se espera un alto desempeño laboral en aquellos países 

TEORÍA DEL REFUERZO

La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Los refuerzos son consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita. Esta teoría ignora los factores como las metas, las expectativas y las necesidades, y se enfoca en la consecuencia de los actos de las personas. Los gerentes deben influir en el comportamiento de los empleados utilizando reforzadores positivos para las acciones que hacen que la organización alcance sus objetivos, ignorando el comportamiento no deseable, ya que si se castiga el comportamiento, su efecto será temporal, conllevando efectos colaterales desagradables como comportamientos disfuncionales, conflictos en el área de trabajo, ausentismo y rotación.

TEORÍA DEL DISEÑO DE PUESTOS

La teoría del diseño de puestos se refiere a la manera en la que se combinan las tareas para conformar puestos completos. El trabajo de los gerentes consiste en saber diseñar los trabajos de manera que respondan las demandas del entorno cambiante, la tecnología de la organización, y las destrezas, habilidades y preferencias de los empleados. Existen distintas maneras de organizar puestos motivadores:

• Ampliación del puesto: aumentar el alcance del puesto, es decir la cantidad de tareas y frecuencia de realización de estas.
• Enriquecimiento del puesto: aumentar la responsabilidad y autonomía, o profundidad, de un puesto de trabajo.
• Modelo de las características del puesto (JCM): el diseño de puestos de trabajo genera experiencias  laborales significativas, las cuales satisfacen las necesidades de los empleados. Posee cinco características centrales del puesto de trabajos: variedad de habilidades, grado al cual un puesto requiere varias actividades de modo que un empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos; identidad de tareas, grado al cual el puesto  requiere la terminación de un trabajo completo; importancia de las tareas, grado al cual el puesto tiene un impacto considerable sobre la vida y trabajo de otras personas; autonomía, grado al cual el puesto proporciona considerable libertad, independencia y discreción a un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que deben utilizar para llevar a cabo; retroalimentación, grado al cual llevar a cabo las actividades requeridas en el puesto da como resultado que un individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su desempeño. 

El modelo JCM sugiere que los empleados tienden a estar motivados cuando ellos saben personalmente que hicieron un buen trabajo en las tareas que le interesaron, mientras se presente más situaciones así la motivación de los empleados será mayor, al igual que su desempeño y satisfacción y será menor el ausentismo y las probabilidades de renuncia. Este modelo también le da a los gerentes una guía para el diseño de puesto, el la cual se especifican los tipos de cambio más probables que llevarán a una mejoría en las en las cinco características centrales:

• Combinación de tareas
• Creación de unidades naturales de trabajo
• Establecimiento de tareas con clientes (externos o internos)
• Expansión de puestos verticalmente
• Apertura de  canales de retroalimentación

TEORÍA DE LA EQUIDAD 

La teoría de la equidad , desarrollada por J. Stacey Admas, propone que los empleados comparan lo que obtienen de su trabajo en relación con lo que contribuyen en él y entonces comparan esta relación, insumos-resultados, con lo de otros empleados, siendo resultado de  productividad más alta o más baja, de calidad mejorada o reducida, incremento en el ausentismo o renuncia voluntaria. El referente que utilizan los empleados para compara es una variable de gran importante.

Esta teoría, se enfoca en la justicia distributiva, que es la imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribución de la ganancias entre los empleados, la cual tiene una mayor influencia en la satisfacción del empleado; mientras que  en la justicia de los procedimientos, que es la encargada de percibir una parte con respecto del proceso que se sigue para poder determinar las ganancias, tiende a afectar el compromiso que tiene el empleado con la organización, la confianza de éste con su jefe y la intención de renunciar.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas dice que un individuo tiende a actuar de cierta forma en base a las expectativas de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia. El propósito de esta teoría es entender la meta de un individuo y la conexión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de metas individuales. Esta teoría reconoce que no existe un principio universal que explique que es lo que motiva a los individuos, y haciendo que los gerente puedan entender porque los empleados ven los resultado de cierta manera. Incluye tres variables:

• La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño 
• Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa
• La valencia, o el atractivo de la recompensa

INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

El siguiente cuadro integra todas las teorías contemporáneas sobre la motivación hacia los empleados

Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–28 Figura 15-10 Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación

MOTIVACIÓN: Significado y Primeras Teorías

¿QUÉ ES?

Es el proceso por el cual los esfuerzos de una persona se energizan , dirigen y sostienen hacia el logro de una meta. La motivación tiene tres elementos claves:

• Energía: es una medida de intensidad o impulso, en la cual una persona motivada trabajo duro y pone un mayor empeño.
• Dirección: los niveles de desempeño vana ser favorable siempre y cuando persiga en mismo objetivo que la organización.
• Perseverancia: las organizaciones buscan empleados que perseveren para dar su mayor esfuerzo para poder alcanzar las metas.

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Estas teorías son los primeros pasos a partir de los cuales de desarrollaron la teorías contemporáneas sobre la motivación que los gerentes utilizan:

• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Maslow habla sobre las necesidades de los empleados y las separo en dos ordenes: 

         La teoría de Maslow fue bastante aceptada entre 1960 y 1970 por los gerentes practicante, pero            Maslow no dio soporte y ninguna investigación pudo validarla.

• Teoría X y Y de McGregor: Douglas McGregor definía la teoría como: 

• Teoría de los dos factores de Herzberg: esta teoría propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral y la motivación , en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral. La teoría de los dos factores fue muy aceptada desde la segunda mitad de la década de 1960 hasta los primeros años de la década de 1980. Aunque algunos críticos sugirieron que esta teoría era demasiado simplista, ha influido en cómo se diseñan los puesto en la actualidad.
• Teoría de las tres necesidades de McClelland: La teoría de las tres necesidades propuesta por David McClelland, sostiene que hay tres necesidades adquiridas que son motivadores importantes en el trabajo. Esas necesidades son: la necesidad de logros(nAch), la cual es la motivadora para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares, la necesidad de afiliación (nAff), es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad y la necesidad de poder (nPow), es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubiera conducido en otras circunstancias. 

          Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva (conocida como la                     Prueba de Aceptación Temática (TAT)), en la cual los individuos reaccionan ante un conjunto             de imágenes. Después de de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia             basada en la imagen y , a partir de la crítica de sus historias, se les determinan los niveles de               nAch, nAff y nPow.

EQUIPO DE TRABAJO: Tipos, Formación y Manejo de Equipos de Trabajo

¿QUÉ ES?

Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo en común y específico, utilizando sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

• De solución de problemas: Equipo del mismo departamento o área funcional que está involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o en resolver problemas específicos.
• De trabajo autodirigido: Tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento.
• Multifuncional: Equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades
• Virtual: Tipo de equipo de trabajo que utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos, para lograr un objetivo en común.

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Para que un equipo sea eficaz debe cumplir con las siguientes características:

1. Objetivos Claros
2. Habilidades Importantes
3. Confianza Mutua
4. Compromiso Unificado
5. Buena Comunicación
6. Habilidades de Negociación
7. Liderazgo Adecuado
8. Apoyo Interno y Externo

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO

Fuente: J.R. Katzenbach y D.K. Smith. "The Wisdom of Teams", Harvard Business Review, julio-agosto de 2005, p. 161

MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES

Algunos problemas que se pueden presentar a la hora de manejar equipos globales:

*Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales: En las organizaciones globales, la comprensión de las relaciones entre el desempeño del grupo y los recursos de los miembros es especialmente desafiante dadas las características culturales únicas representadas por los miembros de un equipo global.

*Estructura del grupo: La conformidad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión son algunas áreas estructurales que se diferencian dentro del manejo de grupo. Los gerentes deben saber entender los distintos pensamientos culturales que hay dentro del equipo y saber como manejarlo para poder obtener mejores resultados y alcanzar los objetivos.

*Proceso de grupos: Los procesos que se utilizan en el manejo de equipos globales suelen ser desafiantes para los gerente, ya que existen problemas de comunicación dentro del equipo, lo cual puede originar imprecisiones, malos entendidos e ineficiencias.

*El rol del gerente: Los gerentes pueden proveer al equipo un ambiente en el cual la eficiencia y la eficacia sean mayores debido a las habilidades de comunicación que estos poseen, eligiendo que tipo de equipo global debe utilizar.