LOS GERENTES COMO LÍDERES: Teorías

¿QUIENES SON LÍDERES, Y QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Fuente:http://www.planemprendedor.com/7-acciones-para-fomentar-la-creatividad-desde-el-liderazgo/

Un líder es alguien con la capacidad de influir en los demás y que posee una autoridad gerencial. El liderazgo es una proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Todos los gerentes deberían ser líderes, ya que es una de las cuatro funciones principales que poseen.

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

A principios  del siglo XX los investigadores desarrollaron dos teorías:

TEORÍA DE LOS RASGOS:

La teoría de los rasgos evolucionó con el tiempo, en una primera instancia, investigaciones realizadas entre 1920 y 1930, creían que las características de un líder estaba en su persona, características como la estatura apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Sin embargo, les fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un persona como líder.

En el periodo comprendido entre 1940 y 1960,los investigadores reconocieron que los rasgos en sí no eran suficientes como para definir a un líder, por eso se empezaron a concentrar en los estilos de comportamiento que los líderes demostraban, donde pudieron identificar siete rasgos del comportamiento de éstos:

• Impulso: los líderes demuestran un alto nivel de empeño. Tiene deseos de logros altos, son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa.
• Deseo de dirigir: los lideres tiene un fuerte deseo de influir y guiar a otros, demostrando su disposición de tomar responsabilidades.
• Honestidad e Integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y demuestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
• Confianza en sí mismos: Los líderes necesitan demostrar confianza en sí mismos para poder convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones.
• Inteligencia: Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligente para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.
• Conocimiento relativo al trabajo: Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compañía, la industria y sus aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen las decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.
• Extroversión: Los líderes son personas enérgicas, vivaces, sociables y asertivos.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

El enfoque de la teoría del comportamiento se enfoca en brindar respuestas más clara acerca de la naturaleza del liderazgo que las teorías de los rasgos. Hay cuatro estudios principales del estudio del comportamiento de un líder:

*Estudios de la Universidad de Iowa: Se identificaron tres estilos de liderazgo:

• Estilo democrático: involucra a los subordinados delega autoridad y promueve la participación 
• Estilo autocrático: dicta los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participación.
• Estilo liberal: da al grupo la libertad de tomar decisiones y completar el trabajo.

Como resultado concluyeron que el estilo democrático resulto ser el más efectivo, sin embargo los otros tuvieron resultados mixtos.

*Estudios de Ohio State: Se identificaron dos dimensiones:

• Consideración: consideración a las ideas y sentimientos de los seguidores.
• Estructura Inicial: estructura el trabajo y trabaja en la relaciones para cumplir con los objetivos laborales.

Obtuvieron que el líder alto en consideración y alto en estructura inicial logro un nivel alto en desempeño y satisfacción de sus subordinados, pero no en todas las situaciones.

*Estudios de la Universidad de Michigan: Se encontraron dos dimensiones en el comportamiento del líder:

• Orientado al empleado: hace hincapié en las relaciones interpersonales y se hace cargo de las necesidades de los empleados
• Orientado a la producción: hace hincapié en los aspectos técnicos y las tareas del trabajo.

Como conclusión se obtuvo que había una asociación entre los líderes orientados al empleado y los niveles elevados de productividad de grupo y satisfacción laboral.

*Rejilla del liderazgo: Se encontraron dos dimensiones:

• Interés por las personas: preocupación del líder por los subordinados
• Interés por la producción: preocupación del líder por la realización del trabajo

De este estudio se obtuvo que los lideres que tuvieron un alto interés en las personas como en la producción tuvieron un mejor desempeño.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

Las teorías de contingencia buscan definir un estilo y la situación de liderazgo. Existen tres teorías de contingencia:

*El modelo de Fiedler: Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. Este modelo se basaba en que un estilo determinado de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, el cual contenía 18 pares de adjetivos contrastante. Si el líder describía al compañero de trabajo menos preferido de manera positiva, significaba que el encuestado estaba interesado en las buenas relaciones personales con sus compañeros, y se los calificaba como orientado a las relaciones. Mientras que si se describía al compañero negativamente, estaba interesado en la productividad, calificándolo como orientado a las tareas; sosteniendo que el estilo de liderazgo de una persona era fijo.
Después de la investigación, Fiedler obtuvo como resultado tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder:

• Relaciones líder-miembros: grado de fe, confianza y respeto de los empleados hacia su líder
• Estructura de las tareas: grado en el que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales.



Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–14 Figura 16-4 Hallazgos del modelo de Fiedler 

• Poder por posición: grado de influencia de un líder.

Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables situacionales tenían todo lo que necesitaban para definir las contingencias específicas paran la efectividad del líder. Fiedler sostenía que el estilo del liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación. La segunda alternativa, era cambiar la situación para que este se ajustara al líder.

*Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. Existen dos dimensiones que dependen de los seguidores:

-Aceptación: el éxito del liderazgo dependerá si los seguidores aceptan o rechazan al líder.

-Disposición: es el grado al que las personas tiene la habilidad y el deseo de hacer una determinada tarea.

La teoría del liderazgo situacional (TLS) toma las dos dimensiones que Fiedler identificó como el comportamiento respecto de las tareas y el comportamiento con respecto de las relaciones y las calificó en alta-baja , para obtener cuatro estilos de liderazgo especifico:

• Decir: (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones)
• Vender: (alto respecto de las tareas.alto respecto de las relaciones)
• Participar: (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones)
• Delegar: (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones)

A su vez, el modelo TLS presenta cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

• R1: Estas personas son incapaces y están pocos dispuestos a tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son componentes ni seguros de sí mismos.
• R2: Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3: Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.
• R4: Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se le plantee.

A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde no sólo con menos control sobre las actividades, sino que también reduce los comportamientos respecto de las relaciones.

*Teoría de la ruta-meta:  Propuesta por Robert House, esta teoría sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar una dirección o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles  con las metas del grupo o la organización. House identificó cuatro tipo de liderazgos:

• Líder directivo: el líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de como llevar a cabo las tareas.
• Líder solidario: el líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.
• Líder participativo: el líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.
• Líder orientado a los logros: el líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Fuente:© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–19 Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta

A diferencia del punto de vista de Fiedler, quien argumentaba que el comportamiento de un líder no podía cambiar, House sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. Sin embargo, el comportamiento de un líder no será eficaz si está de más en cuanto a lo que la estructura ambiental está proporcionando o si es incongruente con las características del seguidor. Algunas predicciones de la teoría de la ruta-meta:

• Cuando las tareas son ambiguas o estresantes, el liderazgo directivos lleva a una satisfacción mayor cuando éstas están estructuradas y bien planteadas. Los seguidores no saben que hacer, por lo que el líder es quien los tiene que dirigir.
• El liderazgo solidario da como resultado un alto nivel de desempeño laboral y satisfacción cuando los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas. En esta situación, el líder sólo necesita apoyar a los seguidores, no decirles lo que tienen que hacer.
• El liderazgo directivo en subordinados con un alto nivel de habilidad percibida, lo que los hace muy capaces y no necesitan de un líder para hacer las tareas.
• Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben mostrar los líderes su comportamiento solidario y menos su comportamiento directivo. La situación organizacional ha dictado la estructura de lo que se espera de los seguidores, por lo que la función del líder es simplemente apoyar.
• El liderazgo directivo fomenta la satisfacción de los empleados en caso de conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. En esta situación, los seguidores necesitan un líder que se haga cargo 
• Los subordinados con un locus de control interno se sienten más satisfechos con un estilo participativo. Como estos seguidores creen que controlan lo que les sucede, prefieren participar en las decisiones.
• Los subordinados con un locus de control externo se sienten más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Estos seguidores creen que lo que les sucede es resultado del entorno exterior, por lo que prefieran a un líder que les diga qué hacer.
• El liderazgo orientado a los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas estén estructuradas de manera ambigua. Al establecer metas desafiantes, los seguidores saben cuáles son las expectativas.

El desempeño y la satisfacción de un empleado se ven influidos positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los defectos en el entorno, ya sea del empleado o del empleo.